目前EPC项目中，BIM技术的应用频率并不低，BIM技术在给项目带来效益的同时，其实也存在着些许吃力的地方。本文以广州市番禺区南村镇的某大学国际校区EPC项目为例，分析都有哪些不足，以及如何去改进它。

不足

（1）EPC总承包模式主要分3种：①设计院承揽业务，施工分包；②施工单位承榄业务，设计分包；③设计、施工组成联合体承榄业务。案例项目是以设计为主导的联合体EPC全过程BIM应用，设计、施工为不同单位，再加上设计单位邀请的BIM咨询单位，本顶目有3种不同的BIM管理平台，加大了各方工作量。

（2）本项目全过程BIM服务合同是与设计院单独签订，理应以设计院为主导负责全过程BIM服务事宜，包括设计、施工、运维各阶段事宜，而施工、运维阶段BIM工作又涉及各单位之间的协调配合，由于费用问题导致后续工作出现推诿、不配合情况。

（3）复合型人才缺失全过程BIM应用对人才要求较高，需懂设计、施工、后期运维的人员，BIM管理人员既要专又要全。

（4）全过程BIM应用理解不深刻全过程BIM应用绝不是将传统各阶段BIM应用拼接起来，而是各阶段统一、协调，工作提前策划、穿插，为顶目部的招采、施工穿插提供服务。

改进

（1）提前规划BIM管理平台在顶目投标阶段依据EPC总承包类型进行BIM管理平台统一规划，保证参建各部门（设计、施工、监理、运维单位）工作通过BIM协同平台连接起来，形成互相连接、互动的信息系统，能在BIM平台上进行合同、进度、质量、安全的管理。

（2）责权利划分明确在设计、施工组成联合体EPC总承包模式下提前进行BIM工作职责与合同界面的划分及费用分割，只有工作范围清晰、资金分明才能保证后期工作的质量，在设计院承榄业务、施工分包和施工单位承榄业务、设计分包的情形下建议分别由设计院和施工单位主导进行BIM工作，但要注意人员配置问题。

（3）重视内部人员培养能胜任工作的人员是基础，企业应加强投入，先从企业内部选拔、培养，这样员工的忠诚度较高，也可从外部招聘有经验的人员。

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