（1）BIM管理人员设置不明确。目前，将建设项目中BIM管理人员的设置描述为一团乱麻并不为过。具体表现为：一是不单独设置BIM建模人员和BIM应用人员；二是大部分项目BIM人员不专门从事BIM工作，而是临时从施工现场调派技术人员或其他人员担任BIM人员，很难弥补BIM应用人员施工经验的不足，毕竟他们个人精力有限，所以很难兼顾两者。通常，现场调派的技术人员重视传统的施工现场管理，却忽视了BIM工作，导致BIM的应用效果不理想。

（2）成员彼此沟通效率低。目前，建筑项目的BIM项目管理人员由现场项目经理直接领导。如果项目中有任何有关BIM的要求，由项目经理将其解释给BIM项目管理人员，而不是遇到问题的建筑人员直接向BIM人员说明。通过这种方式，BIM的信息通信链增加，协调效率降低，协调效果可能达不到预期效果。

（3）信息沟通问题。项目的相关各参与方之间存在信息盲区，在项目施工不同的参与者中，都在施工的过程中产生项目的相关信息数据，这些信息数据通常被彼此分开使用，导致项目信息的碎片化，形成了项目管理中的信息盲区现象，并已成为项目管理中的巨大障碍，这直接影响了BIM项目管理流程优化目标实现。

（4）实施应用问题。从现实来看，BIM的应用还主要是在建筑企业施工技术方面，即普通的BIM技术应用，例如管道碰撞、净高校核、机电综合、施工指导、运维管理。所以，大多数功能级应用程序可以通过单个软件实现，而企业级应用程序涉及管理和数据库，如角色、权限、流程、标准等。暂时符合建筑企业集成化管理的BIM项目管理平台并没有得到广泛应用，现在更多的企业应用的BIM管理仅限在各个专业领域里作为专业技术应用，这是影响BIM管理平台作为单独的协同工作的统一平台管理实施的一个难题，传统的项目管理模式是BIM技术人员将本项目的BIM模型存储在项目部中，很容易造成数据丢失等，只有重要的信息会放到企业公司的管理人员处。

事实上，建筑企业现阶段并没有很好的将项目管理与BIM技术融合在一起，从而造成打着BIM管理的口号，从事着传统项目管理的实质，其作用仅仅是为了应付国家现有的施工要求和业主单位对新技术的招标要求等。如果这样处理的话，BIM作为管理手段不仅不能带来任何效益，反而因为要抽调人力，增加预算，而造成的项目管理部的额外负担。

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