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施工管理模式(Construction management,CM)欧美等发达国家的工程管理中已经有相当成熟的应用经验,国内只是刚刚引进这种模式。该模式包含以下两种具体管理模式,下文对两种模式都作了详细分析和讨论。
代理建设管理模式(Agency Construction Management,CM-Agent)中,客户不直接参与项目管理过程,而是通过雇佣代理人或聘请顾问作为施工经理(Construction Manager)代替客户执行项目管理。一般情况下,施工经理(Construction Manager)不只是代替业主管理项目,还帮助客户挑选设计单位。施工经理(Construction Manager)的职能是,在监督设计阶段,指导设计工作,然后在帮助客户策划招标文件,最后在项目兴建过程中代替客户监督施工方。彼此间的关系具体如图3.5所示。
优点:
①减少了客户的工作量,而且工程经理更具有专业性。②施工管理师干预设计工作,设计方案的质量得到保障;
③增强设计方案的可施工性;
④工程经理的介入缩短了项目工期。
缺点:
①业主的项目参与度小;
②雇佣项目经理,导致成本增加;
③责任主体不明确;
④客户的项目管理过分依赖于工程经理,具有许多不确定因素。
施工风险管理模式(Construction Management at Risk,CM@R)的具体流程是:客户委托设计机构对计划项目进行可行性分析和执行技术设计工作,并签订相关合同,在设计工作开展初期,业主首先雇佣风险型施工管理师(CM/Contractor),委托他参与方案设计工作,针对设计方不合理的设计方案给出指导意见。与之签订CM合同,一般二者签订的是成本加酬金合同(Cost plus fee),客户会在CM合同中规定最高成本预算价格(Guaranteed Maximum Price,GMP),如果超出GM预算,风险型施工管理师(CM/Contractor)承担超出的部分,富余的部分,依据合同条件,确定是回归客户还是有两者共享;项目设计方案完成后,风险型施工管理师(CM/Contractor)会按照设计方案分配项目任务给各级承包商。需要承担的风险就是,风险型施工管理师(CM/Contractor)需要承担超出部分的GMP费用。彼此之间的关系如图3.6所示。
优点:
①可以快速更进(Fast-track);
②在设计工作早期赋予方案可施工性;
③成本预算清晰,如GMP预算;
④工期也可能得到有效压缩。
缺点:
①责任主体不明确;
②整体项目的生产成本增加。客户在雇佣代理的时候是基于管理师的管理经验和工作资历(Qualifications-based)考虑的,而不是价格。
相比DBB而言,代理模式中,在开展设计工作的前期,施工管理师就参与设计工作,针对设计工作提出基于施工信息的指导,使得设计方案具有可施工性。由此在后期具体施工工作开始,在每一个阶段就不必要重新注入新的信息,实现了信息资源的共享;但是BIM技术还是针对项目周期中的每一个阶段在起作用,BIM技术的整体作用得不到发挥,对管理师的要求也就更高。
施工风险管理模式(Construction Management at Risk,CM@R),与前两种模式相比,有更利于BIM技术发挥作用的环境,首先是各部分关系的简化——管理师直接作为项目的总承包商一—减少了项目交接过程,提高正确率;其次CM@R with a Guaranteed Maximum Price(GMP)存在的经济风险,使得管理师必须要想尽办法以减少成本投入,这就为BIM技术发挥作用提供了环境,但是,也存在另一种选择,就是宁愿减少经济效益也不愿冒险使用新型技术。
总而言之,上述两种模式中应用的BIM技术都会受到一定限制。
这项工程采用的是CM@R with a Guaranteed Maximum Price(GMP)模式,从设计到竣工,共历时22个月。
该项目中体现的BIM技术应用;
》业主:业主是一家成熟的开发商,却是在工程中第一次应用BIM技术,该企业对BIM技术持中立态度,不过分追求也不完全舍弃,要求总承包商在项目3D建模、三维施工模拟等环节应用BIM技术。
》设计方:中国建筑一集团承包了项目的设计工作,然而缺乏BIM建模经验,并不执行具体的BIM项目建模工作,但是仍然受到BIM模型带来的益处,比如说,设计人员分析BIM模型,避免了经济损失。
》总承包商;一局发展公司是所有参与方中应用BIM技术建模最具经验的,该公司的BIM小组一共有三名技术人员,分别完成建筑模型绘制、机构模型制作、与机电模型工作,耗时一年,投入四万元,该小组的建模结果占据一半的设计方案、全部的施工指导文件。不仅在设计工作中发挥了作用,而且还在施工模拟中发挥作用,BIM技术也因为在该项目取得的成功,在国内越来越受到重视。
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